業務の巻き取り・ナレッジ化 ─ 進捗と方針

WSOLの実務が星さん1人に集中し、質問も作業も全部そこで止まっていた。管理部主導へ移して属人化をなくすのが目的で、最終的にはWSOL業務そのものを順次縮小していく方針。ナレッジ化を先に置いているのは、吉田が動けるようになるだけでは巻き取りにならず、他メンバーでも回る形まで残して初めて星さんの手が離れるため。

価格改定のたびに施設へ個別連絡していたため、値上げが起きるたびに工数が跳ね上がっていた。ツール側で回る形にすれば、次の改定からは同じ手間が発生しない。運用の一本化は、旧フォームと新ツールで受付経路が二重になっており、どちらに注文が来たか追えない状態を解消するため。

更新案内の起点がBacklogの手動起票で、シートに未登録の契約が案内フローから漏れていた。実際に期限切れが発生している。情報をHubSpotに寄せて起点を一本化しないと、同じ取りこぼしが繰り返される。一括管理計画は、現状メーカー側の画面を都度見に行かないと端末数もライセンス状況も分からないため。

8月からHSOLのグループ会議が始まり、会議中は電話対応を止めてガイダンスに切り替えたいという依頼。8/19の初回運用で意図したガイダンスが流れず、現状は会議のたびに手動で確認が必要な状態。次回会議までに直さないと同じことが起きる。

BB側の営業事務は、スクワット側と比べて依頼の入り口も進行も整理されていない。吉田が入ることで大村さんの負担を減らし、他の業務をキャッチする余力を作るのが狙い。ただし通常業務そのものではなく、マニュアルに収まらない例外だけを吉田が引き受け、ナレッジ化してチームに戻す形を取っている。

新ツールによるHubSpot管理がスタートすることと大型ツール開発を止める方針が決めたため、機能追加はせず撤廃前提で最低限だけ維持する。

交付後の手続きは判断を誤ると返還や取消につながる領域で、実際に不備訂正の残り回数や処分制限期間など、知らないと事故る論点が続いている。実務経験が管理部に集中しているため、初期の質問対応だけは引き取り、それ以外は担当営業へ戻す線引きにしている。